LOS SINDICATOS Y LA ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
LA FUNCIÓN DE LOS SINDICATOS, DENTRO DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN. Segunda Parte. (El concepto de "ganar - ganar" y el Principio de Equilibrio)
ANÁLISIS DEL PROBLEMA.
En primer lugar, como ya lo habíamos señalado; por razones históricas, dentro de las sociedades clasistas, en la idiosincrasia de la clase trabajadora, las políticas de liderazgo excluyente generan esa percepción de imposición unilateral de las condiciones de trabajo, aún cuando en la realidad la intervención sindical no necesariamente pudiera implicar una mejoría en ellas.
Una segunda percepción, que no requiere de conocimientos tan profundos, es la intuición de que el concepto de “ganar, ganar” en la realidad no existe, porque básicamente donde alguien gana, necesariamente alguien pierde, incluso si dentro de una relación dual las dos partes ganan, seguramente un tercero estará pagando el costo de ello, y aunque al principio lo será probablemente el comerciante que haya resultado vencido en esta competencia feroz y letal, o el trabajador que haya sido calificado como el menos capaz, al final, previsiblemente lo será ese mismo cliente “ganador” satisfecho temporalmente con el servicio o bien recibido, cuando la ausencia de competencia lo deje en manos de la oferta única de los vencedores.
Así como en la vida real vemos lo que ha venido ocurriendo con las condiciones de trabajo de los “empleados de confianza”, también observamos que en la filosofía de las grandes cadenas de distribución no existe algún indicio que permita creer en la menor disposición para sacrificar una ganancia con el propósito de salvar a alguno de sus proveedores mucho menos a la competencia, como tampoco existe un principio de equidad o justicia al que se que someta la distribución de la riqueza, la cual queda a merced del poder económico y de la relación de dependencia que exista entre las partes, por lo que nadie se sorprende de que algún productor que equivocadamente se haya puesto mayoritariamente en manos de un distribuidor único hubiera terminado en la quiebra y finalmente desaparecido; ya que no existe en la historia de la humanidad, una dialéctica que resuelva adecuadamente la condición humana, natural o desviada que convierte al hombre en el lobo del hombre.
EL PRINCIPIO DE EQUILIBRIO, UN ENFOQUE DIFERENTE.
Si a las premisas que derivan de las anteriores consideraciones, y a la falta de entendimiento, le agregamos la falta de sensibilidad de una u otra parte, resulta comprensible que la expresión de que los sindicatos solo sirven para crear problemas, únicamente refleja una actitud de considerar enemigo, no a quien nos ha declarado la guerra, sino a quien no hemos tomado en cuenta para convertirse en nuestro aliado; y asumiendo que esa es la vida, convertida permanentemente en una lucha por la supervivencia, la que obligue a los trabajadores a buscar en su propia organización, el mecanismo para enfrentar la falacia del “ganar, ganar”, al menos en el ámbito laboral, para sustituirla por la del principio de EQUILIBRIO de los factores de la producción, que sustenta la razón de existir de los Sindicatos; es entonces a las altas dirigencias y a los responsables de la logística del negocio, a quienes corresponde un cambio de actitud frente a los trabajadores y sus organizaciones, para aceptar la negociación en la que ambas partes ceden al tiempo que obtienen de manera equilibrada, y donde los elementos clave para la remuneración son CAPACIDAD y CAPACITACIÓN, como la forma más viable para integrarlos eficientemente en los propósitos de la administración.
CONCLUSIÓN
Una administración que pugna por un liderazgo excluyente, si lo logra, en principio solamente será de manera temporal, ya que nunca faltará el surgimiento de los liderazgos naturales, pero insistimos, temporalmente, estará excluyendo un potencial aliado; si no lo logra, se mantendrá en una confrontación seguramente perjudicial para el negocio.
Si el Sindicato no te entiende, probablemente se deba a que en realidad la administración no ha entendido verdaderamente su función; pero sin duda, en la actualidad existen sindicatos con la capacidad para interpretar adecuadamente las políticas de administración de la Empresa, y convertirse en el factor de Equilibrio que las relaciones humanas de trabajo reclaman.
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LA FUNCIÓN DE LOS SINDICATOS, DENTRO DE LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS CADENAS DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN. parte I
LAS NUEVAS TENDENCIAS
Desde el inicio de la década de los noventas, tanto en el ámbito empresarial como el académico se ha venido popularizando el concepto de la Administración de la Cadena de Suministro, SCM (Suply Chain Management), como un nuevo modelo de administración concebido como un conjunto de organizaciones e individuos involucrados en el flujo de productos, servicios, dinero y la información relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el consumidor final, en el que se integran todos los procesos ligados a proveedores, plantas de manufactura, centros de almacenamiento, distribuidores y detallistas con el objeto de que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos correctos, con rentabilidad para todas las entidades involucradas y cumpliendo con los niveles de servicio requeridos para satisfacer al consumidor final.
En esa búsqueda de dar una respuesta eficiente a los clientes que cumpla las premisas fundamentales de disponibilidad garantizada y rentabilidad en los productos cuya calidad se da por hecho, las empresas recurren a nuevas estrategias o modelos de negocio y hablan del B2B (Business to business) o B2C (business to customers), apoyadas en prácticas como el outsourcing o tercerización, (Third Party Logistics: 3PL) de ciertas actividades como la transportación y el almacenamiento, con una tendencia a evolucionar hacia un nivel 4PL (Fourth Party Logistics) que ejerce la actividad de planificación y coordinación del flujo de información desde proveedores hasta clientes, diseñando la arquitectura logística y el sistema de información para integrar los procesos de CPFR (collaborative planning forecasting & replenishment) o planeación y reabasto colaborativo, con la pretensión de alcanzar la práctica de negocios, en la que la inteligencia, recursos y capacidades de múltiples socios, desde fabricantes hasta punto de venta, colaboran en la planeación y el reabasto de la demanda en la cadena de valor.
Si bien es cierto que la sincronización de la cadena logística es una realidad hoy en día, también lo es que para los países de Latinoamérica y en particular, en México, las Empresas que han logrado integrar o integrarse en estos procesos de manera razonablemente eficiente, representan porcentajes muy pequeños, y aún en el caso de aquellas que consideran haberlo logrado, reconocen que este tipo de modelo de negocio solamente es sostenible con un porcentaje igualmente pequeño de sus socios colaborativos.
En un reporte técnico del departamento de ingeniería industrial y operaciones del ITAM, la doctora Cristina Gigola Paglialunga, señala que uno de los principales mitos el SCM está relacionado con la automatización, y describe que la automatización de procesos deficientes, sólo lleva a hacer lo malo igual de mal, pero más rápido y con menos visibilidad, por lo que la automatización de los procesos por sí misma no mejora las prácticas ni optimiza los procesos; y precisa que otro de los mitos frecuentes es creer que la solución está únicamente en la estrategia, en la inteligencia, y diríamos nosotros en la soberbia de la inteligencia; olvidando que cualquier estrategia requiere de UNA OPERACIÓN eficiente para lograr los objetivos, y si bien, la estrategia se define generalmente en los niveles directivos, LA OPERACIÓN está en manos del personal, que generalmente sigue las mismas prácticas a las que está acostumbrado.
Lo curioso, es que en el plano de la teoría, los factores de éxito están definidos en: INTEGRAR A TODOS LOS PARTICIPANTES, reducir y eliminar la incertidumbre, coordinar las operaciones, trabajar con enlaces en línea y tiempo real, estandarizar el manejo de materiales; y tal vez dan por hecho que el ejercicio de operaciones de un alto nivel de sincronización mediante Justo a tiempo (JIT) y secuenciación (JIS), suponen ya la integración de la gente que interviene en la dirección, administración, planeación, operaciones y sistemas de información, pero no siempre consideran dentro del concepto de operación al elemento final de LA EJECUCIÓN, y lo limitan en el mejor de los casos a los responsables de transmitir las indicaciones, a los supervisores, pero casi nunca a los ejecutores de la instrucción.
En la vida real, la experiencia nos dice que aún los procesos más evolucionados sustentados en tecnologías como el intercambio electrónico de datos EDI (Electronic Data Interchage), y el sistema de auto-identificación por radio frecuencia RFID, o los que siguen el principio de trazabilidad mediante el uso del Código de Producto Electrónico EPC (Electronic Product Code) insertado en etiquetas inteligentes, están expuestos a las fallas que provienen de la falta de involucramiento de algún o algunos de los eslabones definidos por el elemento humano.
EL SINDICATO NO ME ENTIENDE!
La gran mayoría de los conceptos que sirven de soporte al macro concepto de las SCM (Suply Chain Management) se expresan en términos tan descriptivos, desde sus mismas iniciales como el básico (JIT) Justo a Tiempo o el modelo B2B (Business to business), hasta el innovador concepto de 4PL (Fourth Party Logistics), que podría parecer completamente elemental su comprensión; sin embargo, lo que realmente designan, son procesos complejos y altamente sofisticados cuya comprensión requiere también de una elevada capacidad de abstracción y habilidades o conocimientos especializados, reservados para los niveles más encumbrados de la dirección; por lo que si no hay una capacitación eficiente y una inducción adecuada, en realidad ni siquiera los mandos medios tienen a veces una verdadera comprensión de su alcance e implicaciones, los cuales perciben solamente de manera intuitiva, parcial y limitada, y en estas condiciones, la pretensión de que los operadores o el Sindicato entiendan la visión de la dirección carece de bases.
EL LIDERAZGO EXCLUYENTE
Contradictoriamente con los principios de “integración de los participantes”, en lugar de involucrar y buscar la colaboración de quienes representan al elemento operativo, las tendencias apuntan a excluir todo aquello que parezca oponerse a los intereses o “valores” de la cadena, y observamos como se pretende eliminar el concepto de trabajador, para sustituirlo por el de “asociado”, y no necesariamente con el objetivo de privarlo de algún derecho que por ese título pudiera corresponderle; o se orienta la administración del recurso humano, cuando no se haya segregado ya mediante la intervención de un tercerista (3PL), con políticas de Liderazgo Excluyente, donde los Jefes de Personal, Directores de Recursos Humanos o de Logística, promueven eliminar en la práctica hasta donde sea posible la participación de los sindicatos, o reducirla a su mínima expresión, aún cuando en el discurso parezcan aceptarla.
En ambos casos, aún en la circunstancia de que se ofrezcan al operario condiciones de trabajo que probablemente la intervención sindical no podría mejorar, inevitablemente persiste en la mente de los trabajadores y los operarios la percepción de que dichas condiciones de trabajo son impuestas unilateralmente, lo que no genera una actitud positiva al respecto, pues se refuerza con hechos bastante evidentes como el caso de gran número de trabajadores considerados como “empleados de confianza” que en otras épocas tuvieron condiciones de trabajo muy superiores a las de los sindicalizados, es más, podría decirse que disfrutaban de todos los beneficios de los sindicalizados y otros adicionales por su condición de “empleados”(en las que aún así sin el adjetivo, sostenían una sensación de mayor cercanía y de identificación con la Empresa), condiciones que por las sucesivas crisis económicas han derivado en una gran inseguridad ya que actualmente es frecuente que aún cuando siguen percibiendo mayores salarios, sus incrementos porcentuales son menores, o sujetos a mayores condicionamientos, o en detrimento de sus otras prestaciones.
CUAL ES EL VERDADERO ENEMIGO?
En un ejercicio llevado a cabo por Magnus Supply Chain Integrator México, SAPI de CV (sitio web www.magnus-sci.com ), una importante empresa dedicada a ofrecer soluciones integrales de consultoría, tecnología y capacitación en materia de logística, se preguntó a los asistentes a un curso de principios, prácticas y tendencias en la sincronización de la cadena logística, cual era la función de un Sindicato, siendo la respuesta más contundente surgida de esa percepción, la de: “para crear problemas”.
Pero cuál es el origen de esta percepción, y cuál es la parte que las propuestas logísticas han dejado de considerar para encontrar una solución adecuada?
Estas son las interrogantes que cada vez más algunos dirigentes de las organizaciones laborales se formulan, especialmente los sindicatos constituidos precisamente para la organización de trabajadores relacionados con las empresas de investigación, innovación y nuevas tecnologías; y la propuesta que al respecto plantean para entender y resolver las necesidades de los nuevos modelos productivos y de distribución, será el contenido de la Segunda Parte de nuestra publicación.
(Artículo elaborado en colaboración con la Confederación de Trabajadores y Campesinos CTC)
Nuestro agradecimiento para Magnus Supply Chain Integrator México, SAPI de CV (sitio web www.magnus-sci.com ) por la información proporcionada.